READINESS als Konzept, um in Multi-, Poly- und Dauerkrisen kommunikativ stabil bleiben
Was Unternehmenskommunikator:innen jetzt über die aktuelle Krisenkommunikationsforschung von Jin und Coombs wissen müssen
Unternehmen stehen heute vor einer neuen Generation von Krisen. Sie sind komplexer, schneller, politischer, digitaler – und sie überschreiten Systemgrenzen. Die Forschung spricht von Poly- oder Multikrisen,, oft auch „sticky crises“: langanhaltenden Krisen, die sich verketten, wiederholen, mutieren und ganze Branchen betreffen können.
Genau deshalb reicht klassische Krisenvorbereitung („Preparedness“) nicht mehr aus.
Auch Resilienz, die Fähigkeit, sich von Krisen zu erholen, ist allein kein Garant für Erfolg.
Was fehlt, ist eine dritte Dimension: READINESS. Die Fähigkeit, bereit zu sein.
Im Zentrum der Forschung von Timothy Coombs (Centre for Crisis & Risk Communications, Kanada) und Yan Jin (University of Georgia, USA) steht die Frage, ob Organisation und Krisenteams mental, organisatorisch und kulturell wirklich fähig sind, mit diesen „sticky crises“ (langanhaltenden, komplexen Krisen) umzugehen.
READINESS wird als „Grundpfeiler“ einer neuen KrisenmanagementArchitektur verstanden, die Issues-, Risiko-, Konflikt- und Krisenmanagement zusammenführt. Der wissenschaftliche Ansatz geht explizit über klassische Vorbereitung (Monitoring, Pläne, Handbücher) und das allgemeine ResilienzVerständnis (in hohen Stressphasen funktional zu handeln, negative Rückschläge zu überwinden) hinaus, indem insbesondere auf das KrisenMindset und die gelebte Kultur fokussiert wird – um besser für die kommunikativen und strategischen Herausforderungen der modernen Risikolandschaft gerüstet zu sein.
➞ Zwei zentrale wissenschaftliche Arbeiten aus den vergangenen Jahren beschreiben
READINESS als den entscheidenden Faktor, der bestimmt, ob ein Unternehmen in der Krise nur vorbereitet ist – oder tatsächlich handlungsfähig: bereit für den langen Atem bei komplexen, wiederkehrenden Krisen.
Was bedeutet READINESS?
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READINESS beschreibt die gelebte Bereitschaft einer Organisation, in einer Krise schnell, entschieden und verantwortungsvoll zu handeln.
Sie umfasst drei Dimensionen:
- Multilevel Efficacy – Wirksamkeit auf drei Ebenen
- Individuell: Bin ich fähig, meine Rolle in der Krise zu erfüllen?
- Team: Vertrauen wir als Team auf unsere kollektive Kompetenz?
- Organisation: Glaube(n) ich/wir daran, dass unser Unternehmen fähig und willens ist, die Krise zu bewältigen?
Jin und Coombs zeigen deutlich: Teams mit hoher „collective efficacy“ treffen schneller, kohärenter und mutiger Entscheidungen, was in Sonderlagen mit wenig Informationen unter hohem Zeitdruck essenziell ist. Teams mit niedriger Wirksamkeitsüberzeugung verzögern diese – trotz oft vorhandener Pläne und entsprechendem Training.
- Mental Adaptability – Anpassungsfähigkeit unter Unsicherheit
Krisen verändern sich. Fakten fragmentieren. Informationslagen kippen.
READINESS heißt: sofort adaptieren zu können und sich an sich wandelnde Risiken und Bedrohungen dynamisch anzupassen.
Dazu gehören:
- schnelle kognitive Anpassungsfähigkeit
- emotionale Regulation unter Druck
- Ambiguitätstoleranz und flexibles Denken
- die Fähigkeit, unvollständige Informationen zu akzeptieren, ohne handlungsunfähig zu werden
Die Autor:innen zeigen: Anpassungsfähigkeit schlägt Vorbereitung, sobald eine Krise sich dynamisch entwickelt. Denn die wenigsten Krisen sind in ihrer vollen Dimension vorhersehbar.
- Emotional Leadership – Führung mit Haltung
READINESS braucht Führungspersonen, die:
- transparent kommunizieren
- Verantwortung übernehmen
- Lernbereitschaft demonstrieren
- moralische Urteilsfähigkeit besitzen
- Druck aushalten, ohne in „Shortcut-Lösungen“ zu flüchten
Führung ist hier nicht Hierarchie, sondern Haltungsarbeit.
Sie beeinflusst direkt, ob Mitarbeitende bereit sind, aktiv zu handeln oder in Passivität verfallen. Und diese Haltung, das Mindset, ist grundlegend, um immer neue Ausnahmesituation in der Kommunikation zu bewältigen. Mit einer krisenorientierten Denkweise, die Flexibilität und Vorausschau betont.
Was bedeutet READINESS für die Unternehmenskommunikation?
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Kommunikator:innen stehen heute im Zentrum der Krisenbewältigung.
Ihre Rolle verschiebt sich von der „Interpreterin der Lage“ und „Sprachrohr“ zur „Mitgestalterin sicherheits- und reputationsrelevanter Entscheidungen“.
Kommunikation wird als Querschnittsaufgabe verstanden, die von Führung, Kultur und Strukturen getragen wird und so ermöglicht, in dynamischen, mehrstufigen Krisen konsistent, schnell und glaubwürdig zu agieren.
Unternehmenskommunikation muss Unternehmenskultur und Entscheidungen beeinflussen.
READINESS entsteht nicht im Krisenstab allein.
Sie ist Ergebnis gelebter Unternehmenskultur, quasi als Teil organisationaler Resilienz, durch:
- Vertrauen
- psychologische Sicherheit
- interdisziplinäre Zusammenarbeit
- Transparenz und Ethik als Führungsprinzip
Kommunikator:innen müssen diese Kultur mitprägen. Durch direkte, verantwortliche Positionierung im Unternehmen in Kooperation mit Führungsebenen und den Führungskräften sowie neuralgische Abteilungen (IR, Legal, HR).
Kommunikations-abteilungen & Führungskräfte brauchen neue Kompetenzen.
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Jin und Coombs sehen Resilienz „lediglich“ als Fähigkeit sich von Krisen zu erholen oder sich der neuen Situation anzupassen. Die aktuellen Resilienzforschung geht jedoch weiter und schließt neben einer stark betonten Anpassungsfähigkeit und vor allem das Lernen, „Wachsen“ und sogar „stärker hervorgehen“ aus bzw. an einer Krisen mit ein.
Resilienz-Trainings für Individuen, Führungskräfte und Teams stärken READINESS und damit die Resilienz von Unternehmen, etwa durch:
- Verständnis von Krisenverläufen
- Entscheidungsdynamiken unter Stress
- Stress- und Krisensimulationen
- Umgang mit (moralischen) Dilemmata
- Selbstwirksamkeit, Teamkohärenz
Das Wichtigste für die Praxis: 5 To-Dos für Krisenkommunikator:innen
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Diese Ableitungen ergeben sich direkt aus der aktuellen Forschung:
1. READINESS als KPI (für das Gesamtunternehmen) etablieren
Nicht nur Pläne prüfen – sondern die Handlungsfähigkeit auf allen Ebenen kontinuerlich messen. Das Topmanagement muss zudem Krisenbereitschaft und Relevanz vorleben: Aufmerksamkeit, Zeit, Budget und Entscheidungsbefugnisse für Krisenmanagement und kommunikation werden explizit bereitgestellt, statt Krisen als reine Kommunikationsaufgabe „nach unten“ zu delegieren.
2. Collective Efficacy aufbauen
Krisenfähigkeit wird in Strukturen und Kultur eingebaut: mit klaren Rollen und Entscheidungswegen sowie regelmäßigen Übungen. Dazu regelmäßig Teamreflexion: „Glauben wir, dass wir das schaffen?“ Wenn nicht: „Warum nicht?“ Kognitive Belastbarkeit proaktiv trainieren durch Simulationen unter Zeitdruck, Informationschaos & Widerspruch.
3. Frühwarnmechanismen professionalisieren
Neben klaren GovernanceStrukturen für Krisenentscheidungen und notwendiger Umfeldbeobachtung und IssueAntizipation, insbesondere das Monitoring auf Krisen-Spillover prüfen: Wie ähnlich sind wir anderen Organisationen, die gerade in der Krise stecken? Welches Issues können auf unser Unternehmen „übergreifen“? Sind wir vorbereitet?
4. Kommunikateur:innen und Führungskräfte in Resilienz ausbilden
Selbstwirksamkeit durch Stressmanagement und Emotionsregulation – für die individuellen kommunikative Rollen und darüber hinaus. Denn resiliente Kommunikation stärkt Teams und damit Organisationen: polarisierte Handlungsfelder brauchen präzise, transparente und inklusive Kommunikation, die Verständnis schafft und Vertrauen aufbaut.
5. Interdisziplinäre Handlungsfähigkeit ausbauen und „Lessons Learned“-Loops institutionalisieren
Jede Krise muss die nächste leichter machen – kulturell und systemisch. Durch systematische Auswertung von Vorfällen („Lessons Learned“) und eine Lernkultur, die Fehler als Quelle für Verbesserungen nutzt. Reflexion und Analyse ist unerlässlich für das Gesamtunternehmen, aber insbesondere in und für (Krisen-)teams die interdisziplinär arbeiten, wie Comms, Legal, HR, CSR, Operations, etc.
Ist READINESS der neue Standard für Krisenkommunikation in Unternehmen?
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Im Unterschied zu vielen klassischen Krisenhandbüchern oder rein instrumentellen Ratgebern zielt READINESS weniger auf einzelne Botschaften oder Kanäle und stärker auf die dauerhafte Krisenkompetenz der Organisation. Es verbindet damit strukturelle Maßnahmen (Systeme, Prozesse, Training) mit „Soft Factors“ wie Haltung, Lernbereitschaft und Teamkultur und positioniert diese als entscheidenden Schutzfaktor für Reputation und Handlungsfähigkeit in komplexen Krisen.
Für die Forschung ist klar: Unternehmen, die READINESS entwickeln, sind schneller, glaubwürdiger und strategisch überlegen – intern wie extern. Also resilienter.
Für Kommunikationsverantwortliche und Entscheider bedeutet das: Die Zukunft gehört denen, die Krisen nicht nur managen, sondern mental und kulturell meistern.
Vor allem macht die Forschung eines deutlich: Wir arbeiten in einer Zeit, wo Krisen an der Tagesordnung sind. Darauf sollten wir uns einstellen. Besser offen, mit klarem, realistischem Blick und proaktiv, als abwartend.
READINESS soll laut den Autor:innen die Brücke zwischen Preparedness (Vorbereitung) und Resilience (Widerstandsfähigkeit) bilden.
Aber vielleicht ist READINESS am Ende doch nur ein (neues) Buzzword – als Ausdruck für die Flexibilität, Reflexion und Anpassungsfähigkeit in Krisen.
Also (nur) eine neue Beschreibung dessen, was Resilienz eigentlich schon immer beinhaltet hat: Die Kompetenz anpassungsfähig zu sein (Flexibilität und Agilität) und gleichzeitig stabil zu bleiben (Robustheit), kombiniert mit der Bereitschaft, also der „Readiness“, den steten Wandel mit immer neuen Krisen proaktiv anzugehen (Mindset). Neben den benötigten Tools und Skills also ein Mindset zu entwickeln, um die eigene Handlungsfähigkeit zu stärken und mit zunehmender Komplexität und Unsicherheit souveräner umgehen zu können.
Individuell, in Teams und als Unternehmen.
Das geht weit über reine(s) Krisenkommunikation und -management hinaus. Es ist ein fortlaufender, organisationaler Zustand der Antizipation, Adaptivität und Lernfähigkeit, um zunehmende Komplexität und Unsicherheit in der VUCA-Welt als „new normal“ zu managen.
Und für diese organisationale Resilienz von Unternehmen übernimmt Kommunikation eine wesentliche Rolle und Aufgabe.
Wenn der neue wissenschaftliche READINESS-Ansatz von Jin und Coombs dazu beiträgt, die Kommunikationsfunktion und -aufgaben als Multiplikator für Resilienz im Unternehmen zu stärken und das Bewusstsein in der Organisation für die Notwendigkeit kommunikativer Krisenresilienz zu schärfen ist schon viel erreicht.
Interessiert, wo sie noch Optimierungspotenzial für ihre Krisenresilienz haben?
Machen Sie den Check-Up – online unter kommunikationsresilienz.de
Literatur
Originalquelle
- Jin, Y. et al. (2024): „READINESS: A keystone concept beyond organizational crisis preparedness and resilience“, Journal of Contingencies and Crisis Management.
In diesem Konzeptpapier wird das READINESSModell erstmals systematisch definiert, theoretisch verankert und anhand von „sticky crises“ als ein strategisches Navigationssystem illustriert., um in komplexen, sich wandelnden Krisenumfeldern effektiv zu handeln, - https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1468-5973.12546
Empirische Weiterentwicklung
- Jin, Y. et al. (2025): „READINESS as a new framework for crisis management: academic–industry integrated expert insights from practitioners and scholars“, Journal of Communication Management / Emerald.
Dieser Beitrag ist die erste empirische Studie zum READINESSFramework und arbeitet u.a. die Unterscheidung zu Preparedness (v.a. Tools/Pläne) und Resilienz sowie die Doppelnatur von READINESS als Prozess und Ergebnis heraus. - https://pure.uva.nl/ws/files/233266863/Readiness_as_a_new_framework_for_crisis_management.pdf
Ergänzende Quellen von Coombs
- Keynote „On READINESS: A New Model for Today’s Risks and Crises“ von W. Timothy Coombs (Vortrag/Video an der Universidad Panamericana, 2025), in dem READINESS als mentaler Zustand der Bereitschaft zur Krisenbewältigung beschrieben wird.
Ein großes Dankeschön geht an den DPRG-Campus, die Fortbildungsreihe der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG), zur Krisenkommunikation: „Stark in Krisen – das Readiness-Modell für deine Kommunikation“. Von März bis Juni 2025 orientierte sich die Veranstaltungsreihe mit Live-Online-Modulen sowie einer abschließenden Krisenübung an den aktuellen Anforderungen strategischer Krisenkommunikation.